Véronique Anger : Quelle est la particularité de votre institut, par rapport aux autres sociétés d’études ?
Christian Barbaray : A la différence des cabinets plus généralistes, nous avons choisi de nous positionner dans un domaine exclusif, celui des études de mesure de la satisfaction.
Cette  » niche  » un peu particulière est apparue au milieu des années 90 et représente désormais un secteur à part entière du marché des études.
Les grands comptes (grandes entreprises publiques, administrations, banques et assurances) ont été les premiers à commander ce type d’enquêtes. Aujourd’hui, la grande distribution, la VPC ou l’administration ont rejoint ces pionniers et s’adressent de plus en plus souvent à des spécialistes de la satisfaction.
Par le passé, les entreprises confiaient ces enquêtes à des instituts de sondages, à des cabinets marketing classiques, voire à des  » juniors  » d’écoles de commerce et, la plupart du temps, elles étaient insatisfaites.
Découvrir d’une année sur l’autre que 80% des sondés sont systématiquement  » très satisfaits ou plutôt satisfaits  » devient vite frustrant…
Ces  » déçus « , qui ont le sentiment d’avoir investi dans des enquêtes barométriques inutiles, représentent une cible idéale pour des cabinets tels que le nôtre.


VA : Apprendre que 80% de vos clients sont finalement satisfaits, ce serait plutôt une bonne nouvelle…
CB : Pas exactement, si l’on considère que le calcul global :  » très favorable ou plutôt favorable  » ;  » très satisfait ou plutôt satisfait « , ne descend que rarement (quelle que soit l’entreprise) au-dessous de 60% et ne dépasse jamais les 90%. Même dans le Service public, souvent montré du doigt, le taux de satisfaction flirte avec les 60%…
Inutile de lancer une enquête pour savoir si vos clients sont satisfaits ; ils le sont ! 80% est la norme. Tout le combat de la satisfaction se situera donc entre ces 60 et ces 90.


VA : Dans ce cas, à quoi servent les enquêtes si les résultats sont immuables dans le temps ? Et comment le client pourra-t-il progresser s’il ignore la nuance entre  » très satisfait  » et  » satisfait  » ?
CB : Cette tyrannie du  » 80% « , peu révélatrice, démontre que le taux de satisfaction global ne suffit pas. Il ne permet pas d’agir, ni de progresser. Or, le but des enquêtes satisfaction consiste justement à  » faire passer la culture clients  » de la Direction, tout en favorisant l’action.
Toutefois, cette répartition est importante. Si dans votre présentation globale, vous obtenez 20% de  » tout à fait satisfaits  » et 60% de  » plutôt satisfaits  » -ou bien l’inverse- cela n’a rien à voir… Toute la difficulté consiste alors à trouver le moyen de progresser, d’optimiser, d’améliorer, de se dépasser, lorsque vous vous situez dans la norme.
Chez Init Satisfaction, nous proposons de pondérer ce pourcentage qui ne veut rien dire pour lui donner du sens. Pour cela, nous utilisons des indicateurs beaucoup plus fins et évolutifs. Ainsi, la mesure de satisfaction (ou de la qualité perçue) devient un élément du tableau de bord de nos clients, un outil de management, de progrès et de mobilisation du personnel en interne.
Dans certaines entreprises, les indicateurs satisfaction font même partie des indicateurs de rémunération (distribution de primes, intéressement…) reconnus par les partenaires sociaux.
Les enquêtes ou les baromètres satisfaction doivent proposer à l’entreprise un outil fédérateur permettant aux dirigeants de définir des priorités à court terme afin d’aider l’ensemble du personnel à mieux cerner et traiter les attentes des clients.
Cela implique un regard différent sur la manière de traiter et de présenter les résultats et, par conséquent, une véritable volonté politique de changement.
Je m’étonne parfois de la frilosité des directions marketing ou qualité, qui dépensent des milliers d’euros dans des études de satisfaction qui ne serviront qu’à maintenir la paix sociale.
Pour nous, il ne s’agit pas de diffuser des chiffres socialement corrects, mais de mettre en évidence -grâce à un effet loupe extraordinaire- les aspects cachés (par exemple, des écarts entre régions, points de ventes, secteurs d’activités…) invisibles ou floues qui s’avèrent parfois dérangeants.
Nos clients doivent avoir l’ambition de changer les choses. Il leur faut accepter le côté  » décapant  » de nos outils.


VA : A quel niveau de l’enquête intervenez-vous ?
CB : Nous pouvons prendre en charge la totalité de l’étude, depuis l’amont jusqu’à l’aval. Dans ce cas, nous intervenons dans la maîtrise d’œuvre et l’ingénierie du projet (préparation, questionnaire, échantillon, choix des outils et des méthodes…) ; le terrain d’enquête (téléphonique, postal, internet…) ; l’exploitation statistique et graphique des résultats, enfin, l’accompagnement et l’implication en interne chez le client.
Lorsque l’entreprise préfère confier la partie  » terrain  » à ses services internes, ou si elle choisit de continuer à travailler avec son prestataire habituel (en général, une société de télémarketing), nous ne remettons pas en cause son organisation.
Dans près de la moitié des cas, nous récupérons le terrain  » brut  » pour assurer l’exploitation et la valorisation des données ; ce que le fournisseur  » terrain  » ne sait pas faire.


VA : Sur quels outils ou méthodes vous appuyez-vous ?
CB : Nous avons développé, en partenariat avec un professeur de statistique à HEC, une méthode innovante de traitement et de valorisation des résultats. Celle-ci est exploitée actuellement par une centaine d’entreprises françaises. Il s’agit d’un modèle statistique capable de réaliser des calculs extrêmement complexes tout en permettant une présentation des résultats graphiques et une interprétation très simple.


VA : En 2000, votre société a été classée deuxième de sa spécialité, par Marketing Magazine. Quelles sont les clés de votre succès ?
CB : Je pense que notre succès est dû à trois principaux facteurs :
1° Une méthode d’exploitation des résultats originale, financièrement compétitive, que je vous ai décrite précédemment.
2° Des clients fidèles
3° Un personnel motivé, compétent et stable.
Pour parvenir à ce résultat, mais aussi pour nous maintenir à notre position de challenger, nous avons défini avec l’ensemble du personnel un  » triangle d’or des valeurs  » engageant la société dans une dynamique, dans un cercle vertueux :  » croissance, qualité, motivation « .
Nous avons atteint nos objectifs en termes de croissance. Grâce à notre politique commerciale agressive, notre chiffre d’affaires a augmenté de plus de 30% en 2002 (3,3 millions d’euros) et la plupart de nos clients sont des clients récurrents, c’est-à-dire fidèles.
De plus, notre développement ne s’est pas fait au détriment de la qualité puisque, la même année, nous avons obtenu la certification AFAQ pour notre organisation, nos procédures et nos méthodes.
Enfin, le troisième élément -la motivation- reste l’un de nos soucis majeurs. Nous formons nous-mêmes nos chargés d’études et essayons de fidéliser les meilleurs en leur offrant des opportunités de carrière intéressantes.
Nous sommes une société de services. En d’autres termes, les vingt cinq collaborateurs de l’entreprise doivent être au service du client. Leur savoir-faire, leur grande réactivité et leur souplesse sont autant d’atouts.


VA : Quelles sont vos perspectives d’évolution ?
CB : Notre pari, à moyen terme, est de réussir à nous implanter à l’international, en particulier en Europe.
Approfondir notre connaissance sectorielle fait également partie de nos ambitions. Nos clients souhaitent de plus en plus se comparer à leurs concurrents. Pour répondre à cette nouvelle demande, nous avons décidé de créer  » Sat Bench « , notre base de benchmarking des enquêtes de satisfaction. Cette base de données contiendra environ cinq cent mille enquêtes disposant de nombreuses références sectorielles (banque, assurance, industrie, VPC, grande distribution, administration…).