(Les Di@logues Stratégiques® N°20 – 10/01)

Le 4ème symposium international de la gestion des connaissances, KMforum, s’est déroulé du 24 au 27 septembre 2001 à Paris, au Palais des Congrès. Cette exposition, qui réunissait les principaux acteurs du marché du knowledge management(1) a permis de faire un large tour d’horizon de ce qu’on appelle également le  » travail collaboratif « .
Nous avons fait le point avec Renaud Finaz de Villaine, Directeur KM et Communication du groupe Valoris(2) :

De la gestion des compétences à la gestion des connaissances…
En France, la gestion des connaissances est issue de la gestion des compétences. A la fin des années 60/début 70, les grands groupes militaro-industriels ont pris conscience de la nécessité de capitaliser sur les compétences et les savoir-faire acquis depuis une trentaine d’années dans des domaines aussi stratégiques que la défense ou l’énergie nucléaire.
Pendant quinze ans, EDF, le CEA, la SNECMA, l’Aérospatiale,… se sont ainsi attaché à identifier et à cartographier le savoir des experts qu’il leur fallait absolument conserver. Ce travail de longue haleine a donné lieu à quantité d’études, de processus, de manuels,… tout à fait remarquables, mais techniques.
Au milieu des années 90, la préoccupation majeure des entreprises s’est recentrée sur le client. Aux questions :  » Où est mon savoir ? Qui sait quoi ? Comment le diffuser ? « . Elles ont répondu en appliquant des procédures permettant de transférer surtout des compétences technologiques.

De la gestion des connaissances à l’intelligence économique
Internet et les années 95 ont donné naissance à une nouvelle ère, celle de la mondialisation. Confrontées à une nouvelle concurrence, c’est-à-dire à de nouveaux enjeux, les entreprises sont devenues  » globales « . Dans ce contexte, il leur faut constamment innover pour rester dans la course.
La notion de gestion des connaissances a acquis une nouvelle dimension : celle d’intelligence économique (informations sur le secteur d’activité, la concurrence, les clients,…). Désormais, le KM ne se limite plus aux seuls réseaux d’experts, mais aussi aux partenaires, clients, conseils, sous-traitants,… On parle  » d’entreprise étendue « . L’information qu’elle aura à traiter ne sera plus focalisée sur le seul savoir-faire technologique. Elle devra intégrer d’autres thématiques telles que la transformation, l’innovation, la valorisation du capital (humain, mais aussi : image, client, process,…).

Les entreprises françaises hésitent à ouvrir leur système d’information
Les dirigeants déclarent s’intéresser au KM, mais leur manque d’objectifs stratégiques clairs constitue un frein à sa mise en place. Ils ont souvent d’autres priorités : assurer leur chiffre d’affaires, fabriquer, conserver leurs clients,…
De plus, contrairement aux pays anglo-saxons culturellement familiarisés avec les processus de partage d’information, les entreprises françaises hésitent encore à ouvrir leur système d’information global.
Pourtant, le KM peut aider les entreprises à rester compétitives au niveau mondial, notamment en période de crise où le capital humain est primordial. Payer les salariés plus cher pour les encourager à partager leurs informations n’est pas nécessaire. En revanche, reconnaître la valeur de leur travail est essentiel.
La gestion des connaissances est plus facile à mettre en place dans les petites structures. En effet, dans les PME, les employés se rencontrent à la cafétéria, dans les couloirs,… Nul besoin de système sophistiqué. Les entreprises, dont les sites sont éclatés, peuvent travailler de façon asynchrone grâce aux technologies internet, peu coûteuses. Ainsi, multinationales mais aussi petites sociétés gagnent en réactivité, faisant fi des distances et des fuseaux horaires.

Le « KM attitude » : un gros travail de sensibilisation
Le  » KM attitude  » puisqu’il s’agit bien d’un état d’esprit, implique un gros travail de sensibilisation. Tout projet de KM doit être accompagné d’une politique de conduite du changement. Il est clair que plus l’entreprise est grande, plus le changement se fera lentement et sera onéreux.
Les experts ne donnent pas facilement leur savoir, en particulier dans les entreprises fortement technologiques. Il est donc important de mobiliser les troupes et d’expliquer les enjeux. Plus les contributions à l’enrichissement du système collectif sont nombreuses, plus les individus vont acquérir d’information selon le vieux principe : je donne un peu, je reçois beaucoup.

(1) dit « KM » ou Gestion des connaissances ou travail collaboratif
(2) Crée en 1988, présent en Angleterre, en Belgique, en Espagne, en France et en Hollande, le groupe Valoris a pour ambition de construire la 1ère société européenne de Consultants (domaine d’activité : technologies de l’information, vente, internet).

Pour la société Baccarat présente l’an dernier au KMforum, la transmission du savoir est un élément clé.
Dans cette vieille maison fondée au XVIIIème siècle, l’informatique n’existe pas. Pourtant, depuis 250 ans, les méthodes d’apprentissage fondées sur l’humain ont fait leur preuve.
Bien sûr, la relation entre le maître qui enseigne et l’apprenti qui imite est inscrit dans la durée. Et il faut souvent des années pour que l’élève atteigne la perfection.
Cet exemple illustre bien le principe du travail collaboratif. L’apprentissage passe par la pratique. Il ne suffit pas de transmettre un savoir, encore faut-il que la personne qui le reçoit sache l’utiliser.
Si la technologie est un facteur d’accélération de cette capitalisation, de cette transmission du savoir, elle ne fait certainement pas tout.

Le knowledge management en France en 2001(2)
En partenariat avec i-KM et Valoris, Andersen a mené une enquête sur le KM auprès de 450 grandes entreprises françaises.
Cette étude fait le point sur les enjeux et les pratiques de la gestion des connaissances en France.
Quelques tendances :
70% des entreprises interrogées considèrent le KM comme une nécessité stratégique.
65% des entreprises évoquent  » l’action et le support d’un responsable opérationnel motivé  » comme l’un des principaux éléments déclencheurs d’un projet de KM.
La volonté stratégique à long terme est un facteur essentiel de succès pour 65% des répondants, de même que la présence d’enjeux opérationnels mobilisateurs pour 48% d’entre eux.
Pour 48%, un projet transversal sur un domaine opérationnel limité est plus pertinent qu’un projet global à l’ensemble de l’entreprise (30%).
65% des entreprises ont des difficultés à mesurer leur retour sur investissement et à valoriser leurs gains.
La connaissance des attentes clients et de l’environnement concurrentiel reste importante pour 70% des répondants, bien que les priorités se recentrent sur les enjeux internes à l’organisation.
Pour réussir, un projet KM doit apporter une solution équilibrée embrassant l’ensemble des problématiques liées à la mise en place d’un tel dispositif (stratégie, organisation, contenus, outils et culture : thèmes essentiels pour 90% des répondants).
Pour 61% des répondants, les projets de e-learning restent encore indépendants des initiatives KM en cours.